היתה לי שיחה לאחרונה עם בעלים ומנכ"ל של חברה שפעם הצעתי לו לנהל עבורו את החברה שלו ולשחרר אותו לעסקיו האחרים. הוא נחרד מהרעיון לוותר על תפקיד המנכ"ל של החברה המשפחתית ולהעביר אותו לאדם שאינו חלק מהמשפחה, אבל המצב אינו משתפר –
- כשחיים מסל מוצרים מסויים ומלקוחות מסויימים והמחירים יורדים קצת:
אנחנו נאלצים להתאים את עצמנו. - העלויות עולות קצת:
אנחנו מתאימים את עצמנו. - העבודה מצטמצמת
ואנחנו מתאימים את עצמנו שוב.
השוק מתדרדר והמנכ"ל שנמצא בתוכו כבר שנים לא יכול לשנות את זה. זו המציאות האובייקטיבית.
אז מה אפשר לעשות?
לצד הירידה בשוק של אותה חברה מתרחשת עליה בשוק שולי, שוק שמתאים למתחרים הקטנים שלו אבל לא לחברות בגודל של החברה המדוברת. היא זקוקה לעסקאות הגדולות שבנויות ממספר מצומצם יחסית של טרנסאקציות, גדולות גם הן. לא מתאימות לו עסקאות קטנות, זריזות ומתחלפות שמצדיקות מנגנונים קלים וזריזים לאספקה.
כך, בשעה שהשוק שלו יורד (לאט לאט) והשוק השולי גדל, ידידנו שהיה פעם במרכז השוק נדחק והולך, אל שולי השוק החדש. אבל הוא לא רואה את זה.
הוא רואה שהסביבה המיידית שלו הולכת ונשחקת ובלי קשר, השוק של האחרים צומח. כן, מהצד זה נשמע כמו סיפורי בדים אבל כשזה העסק של אבא שגדלת בתוכו… כך מצליח השינוי להתגנב ולשמוט את הקרקע מתחת לרגליו מבלי שישים לב. גם אם היה שם לב שהשוק הופך להיות חזק יותר אצל אחרים ופחות אצלו, לא בטוח שהיה מצליח לשנות את מה שעליו לשנות על מנת להתאים את עצמו.
הדור השני הם אנשים שגדלו בתוך העסק וכך מבחינתם נראה העולם.
הוא צריך מנכ"ל חיצוני כיוון שהוא צריך לא רק לשנות כיוון אסטרטגי אלא לשנות את כל ההיערכות: אם החברה שלו היום היא סוג של "משחתת", היא צריכה להתפרק לצי שלם של ספינות קטנות ומהירות. הוא צריך לעבור:
לניהול מאד מבוזר,
להתנהלות בעסקאות קטנות עבורו אבל גדולות עבור הלקוחות – במקום עסקאות בהיקפים שהם גדולים מאד עבורו וקטנים עבור הלקוח,
להתנהלות מול הרבה אנשים זוטרים במקום מעט בכירים,
לניהול שהוא הרבה יותר Hands-On
ועוד לא אמרנו כמעט מילה על הארגון שלו. גם להם כל זה זר.
דרוש Full Blown Turn Around.
???
כשמגיעים למצב שדרושה התנהלות מסוג אחר לאחר שנים רבות של קו אחיד, לאחר שנים בהן כבר ברור שהשוק "בורח", צריך להחליף את המנכ"ל גם אם הוא הבעלים.
כשזה קורה זה עצוב ואם הצעד לא נעשה זה גם הופך להיות מסוכן לעתיד החברה. המטרה של סדרת הפוסטים הזו על ניהול חברה צומחת, היא שלעולם לא תצטרכו Full Blown Turn Around.
השיעור הראשון אם כן הוא שאסור שיהיה לכם וקטור, אסור שיהיה דבר שאותו אתם עושים וסביבו ערוך כל הארגון שלכם אלא אתם צריכים שיהיו לכם הרבה וקטורים וכל הארגון שלכם ילמד לחשוב על מה שכדאי ומה שלא כדאי, יזהה, יפעל ויעבור לדבר הבא. במקום מציאות, יהיו מערכי נתונים דינמיים שיגרמו כל הזמן לחישוב של מה שכדאי ומה שפחות כדאי וייצרו את התנועה המתמדת.
